目前，工程建設(shè)行業(yè)已經(jīng)全面展開ISO9001：2000標(biāo)準(zhǔn)（以下簡稱標(biāo)準(zhǔn)）的宣貫，取得了一定的成績，也遇到了一些問題，現(xiàn)就其中的重點問題做一部析。
一、對質(zhì)量管理何等系的要求理解不到位，運(yùn)作漏項較多。
標(biāo)準(zhǔn)的第4章對質(zhì)量管理體系的基本要求作出了規(guī)定。但是，一些企業(yè)不太理解標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)過程方法的要求，體生活費設(shè)計沒有真正按照企業(yè)的實際進(jìn)行策劃，過程識別不到位，過程準(zhǔn)則不到位，過程資源不到位，特別是對外包過程的識別僅限于材料、設(shè)備和勞務(wù)，外包過程漏較多。
針對上述情況，企業(yè)應(yīng)正確理解標(biāo)準(zhǔn)的要求，結(jié)合建筑企業(yè)設(shè)計與施工的特點，識別并合理策劃過程的運(yùn)作準(zhǔn)則、要求。一方面，規(guī)定管理體系的總體運(yùn)作要求；另一方面，以落實總包責(zé)任為目標(biāo)，完整識別外包過程，包括外埠的試驗手段、工程供方、設(shè)備租賃及人員采購等。識別外包過程后應(yīng)按照7.4"采購"的要求進(jìn)行控制，對外包過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)視和測量（檢查、監(jiān)督），重點對重要管理過程、特殊過程和關(guān)鍵過程進(jìn)行驗證。
二、管理職責(zé)的設(shè)計及運(yùn)作錯位較大，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)不到們。
標(biāo)準(zhǔn)的第5章對企業(yè)管理職責(zé)的內(nèi)容和運(yùn)作重點提出了明確的要求，其核心是對領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的要求。但是，從現(xiàn)場審核情況看，一些企業(yè)存在六個方面的問題：一是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)規(guī)定內(nèi)容不完整。二是員工職責(zé)沒有實現(xiàn)任務(wù)、權(quán)限和相互關(guān)系的要求。三是管理評審沒有與企業(yè)的日常工作有機(jī)結(jié)合，"兩張皮"現(xiàn)象比較突出。四是顧客滿意度測量與顧客關(guān)注焦點不一致，特別是總經(jīng)理在其中的職責(zé)定位不準(zhǔn)，不知應(yīng)些什么。五是總經(jīng)理的工作的接口不好，出現(xiàn)要么職責(zé)空泛，要么實施不了的尷尬局面。六是對質(zhì)量目標(biāo)的分解過于單一，沒有將質(zhì)量管理體系的支持性目標(biāo)進(jìn)行分解。
上述情況也是1994版標(biāo)準(zhǔn)在實施過程中出現(xiàn)的"老大難"問題。為了解決這些問題，應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行運(yùn)作：一是盡快完善領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，對領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)限及運(yùn)作的關(guān)系進(jìn)行細(xì)化，解決領(lǐng)導(dǎo)者之間的扯皮問題。二是適當(dāng)對下級授權(quán)，賦予其一定的權(quán)利，這樣既能調(diào)動員工的積極性，又能滿足"全員參與"的質(zhì)量管理原則。三是適當(dāng)增加管理評審的頻次和項目，把企業(yè)的日常管理決策與管理評審統(tǒng)一起來，形成不斷改進(jìn)的決策機(jī)制。四是強(qiáng)化顧客滿意度的調(diào)查和測量，建立總經(jīng)理主持顧客滿意度的調(diào)查和測量，建立總經(jīng)理主持顧客滿意度評估的制度；在經(jīng)營投票過程中，由總經(jīng)理對顧客要求進(jìn)行識別或評審，使顧客的要求在內(nèi)部得到及時溝通。五是理順總經(jīng)理與部門工作的接口，總經(jīng)理的職責(zé)應(yīng)著重進(jìn)行管理職責(zé)的決策和分析評審，而部門則應(yīng)注重執(zhí)行決策和運(yùn)作過程。六是應(yīng)逐級分解與工程質(zhì)量有關(guān)的支持性目標(biāo)，包括人員、設(shè)備、安全、進(jìn)度等。
三、對資源管理的理解與實施反差較大，能力考核與培訓(xùn)的接口不清。
標(biāo)準(zhǔn)的第六章對資源管理提出了明確的要求，其培訓(xùn)、能力與意識的接口關(guān)系更加清楚。但是，一些企業(yè)卻忽視了標(biāo)準(zhǔn)的實質(zhì)，盲目地將1994版標(biāo)準(zhǔn)的要求加以"套改"，形成了似是而非的東西。具體表現(xiàn)為：一、不能正確理解資源管理策劃的，策劃方式和內(nèi)容空泛、繁瑣。二、不能把握人員能力的確認(rèn)能力識別不到位。三、培訓(xùn)需求輸入信息不足，未能與崗位能力的識別與需求接口。四、培訓(xùn)的覆蓋面不到位，對一些崗位（特別雖關(guān)鍵崗位）的培訓(xùn)力度不夠。五、基礎(chǔ)設(shè)施的理念與運(yùn)作相差較大，基礎(chǔ)設(shè)施（特別是施工條件）未真正滿足要求。六、施工現(xiàn)場的工作環(huán)境未將季節(jié)性施工與專業(yè)施工的特點結(jié)合考慮，環(huán)境管理動作層次較低。七、人員采購與人員能力評價沒有很好結(jié)合，對人力資源管理的深度不夠。
顯然，解決上述問題的關(guān)鍵在于理念和認(rèn)識的完善。資源管理要為施工生產(chǎn)提供合格的資源條件，從過程運(yùn)作方面提高質(zhì)量管理的能力。企業(yè)應(yīng)重點做好以下工作：一是做好資源管理的策劃，可以通過施工組織設(shè)計、方案、技術(shù)交底等進(jìn)行，也可以直接實施，但要依據(jù)行業(yè)規(guī)定進(jìn)行。二是應(yīng)把人員的教育、培訓(xùn)、工作及技能結(jié)合起來，制定基本的崗位人員標(biāo)準(zhǔn)，賦予其相應(yīng)的職責(zé)，按照一定的時間間隔對員工進(jìn)行考核，通過崗位職責(zé)和工作績效的識別確定員工的能力。三是應(yīng)把員工能力考核的結(jié)果作為培訓(xùn)計劃的輸入，針對需求合理地安排好培訓(xùn)計劃。四是擴(kuò)大培訓(xùn)的范圍，進(jìn)行全員培訓(xùn)，重點是關(guān)鍵崗位人員（項目經(jīng)理、質(zhì)檢員、技術(shù)員、計量員等）的培訓(xùn)。五是轉(zhuǎn)變觀念，適當(dāng)增大投入，從基礎(chǔ)設(shè)施上滿足質(zhì)量管理的要求，減少事故風(fēng)險。六是強(qiáng)化對施工過程環(huán)境的控制力度，把冬施、雨施的環(huán)境控制與工程質(zhì)量要求結(jié)合起來，注重影響正常施工要求的環(huán)境因素，力求環(huán)境控制到位。七是針對人員能力識別及經(jīng)歷、教育、培訓(xùn)的要求，完善人員采購、勞務(wù)采購的程序；應(yīng)把員工聘任與勞務(wù)評審納入7.4"采購"的范疇，將人員的能力識別作為7.4.3條款的驗證內(nèi)容，確保人力資源管理到位、有效。
四、產(chǎn)品實現(xiàn)過程的控制漏洞較多，控制不到位，效果差。
產(chǎn)品實現(xiàn)過程是建筑企業(yè)質(zhì)量管理體系運(yùn)作的主要活動，在實際操作中存在以下問題：一是對產(chǎn)品實現(xiàn)過程，特別對特殊、關(guān)鍵和重要過程的識別不完整，漏項較多。二是施工組織設(shè)計的策劃與現(xiàn)場需求錯位，形成施工策劃與運(yùn)作"兩張皮"。三是設(shè)計交底未到達(dá)工序，內(nèi)容不完整。四是對顧客在施工過程中的變更要求未評審，導(dǎo)致過程控制出現(xiàn)差錯。五是過程設(shè)計與產(chǎn)品設(shè)計概念不清。六是對采購產(chǎn)品驗證的內(nèi)容和方式不正確，對專業(yè)供方、人員采購的驗證大量漏項，過程缺少動態(tài)驗證。七是過程設(shè)備能力控制和識別力度不夠，設(shè)備管理停留在事后維修的層面上。八是測量設(shè)備的自檢范圍，將其覆蓋所有測量設(shè)備和工具，檢定方法應(yīng)有依據(jù)，檢定手段應(yīng)符合量值傳遞的準(zhǔn)確性要求。
五、測量、分析和改進(jìn)理念較差，運(yùn)作層面錯位明顯。
測量、分析和改進(jìn)不僅是標(biāo)準(zhǔn)的要求，也是企業(yè)提升質(zhì)量管理水平的關(guān)鍵問題。企業(yè)常見的問題有：一、改進(jìn)策劃與測量活動策劃較弱，多數(shù)企業(yè)沒有進(jìn)行這項工作。二、顧客滿意度的調(diào)查方式單一，評估方法不盡合理。三、對內(nèi)審過程識別深度不夠，對內(nèi)審的效果驗證流于形式。四、對過程進(jìn)行監(jiān)視和測量的層次與接口不當(dāng)，頻次和運(yùn)作內(nèi)容不明確。五、進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的效果較差，輸入信息與評審活動不規(guī)范，數(shù)據(jù)分析的結(jié)果流于形式。六、改進(jìn)的理念不完整，將糾正和預(yù)防措施的作用混為一談，改進(jìn)方式錯位明顯。
解決上述問題的核心是從理念入手，認(rèn)清測量、分析和改進(jìn)的邏輯關(guān)系，用PDCA的思路，開展質(zhì)量管理的改進(jìn)工作。一是將改進(jìn)策劃、檢驗試驗策劃與日常工作相結(jié)合，將其貫穿在相應(yīng)的策劃文件（如施組、方案）中。二是理順顧客滿意度調(diào)查的方式，既可以由顧客填寫表格反饋，也可以由顧客作出評價后，由企業(yè)人員填寫記錄，重點是施工和服務(wù)的全過程滿意度測量。三是加大對內(nèi)審員的培訓(xùn)力度，不斷提高他們的專業(yè)審核能力，形成內(nèi)審員能力識別和考核的制度。四是由項目部監(jiān)視各類供方及工序活動，由公司監(jiān)視項目部管理層的運(yùn)作架構(gòu)，將其與內(nèi)審有機(jī)結(jié)合，達(dá)到過程監(jiān)視的目的。五是建立并完善數(shù)據(jù)分析的信息輸入渠道，從項目工程的專項數(shù)據(jù)分析、各系統(tǒng)的管理、企業(yè)整體管理等進(jìn)行分層分析。六是明確改進(jìn)的要求，包括糾正預(yù)防措施以及目標(biāo)、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)審等方面的內(nèi)容，即改進(jìn)不僅僅是防止不合格的發(fā)生，而且包括對符合性過程及產(chǎn)品的改進(jìn)。改進(jìn)的方式可以因地制宜、分層次實施，但運(yùn)作時必須將其融入施工和管理過程，不能成為"空中樓閣式"的改進(jìn)。 |